前言
随着法律服务行业发展日趋成熟，越来越多的律所选择进行规模化，在满足客户更多需求的同时，提升自身竞争力。然而在规模化进程中，律所也需要考虑如何将服务从「粗放」向「精细」转变，如何选择更适合自身发展的规模化路径。
在本文中，恒都律师事务所创始人江锋涛律师以恒都所的转型历程为例，对上述问题进行了深入探讨，希望对关注规模化问题的朋友们有所帮助。
本文整理自恒都律师事务所创始人江锋涛律师在新则派活动上的演讲
恒都的规模化其实是被“逼”出来的。
一开始我们并不想走规模化路线，甚至对于规模化有一些抵触，认为规模化所都“乱糟糟”的，我们更骄傲于自己当时的小众精品路线。但随着恒都发展过程中，遇到的问题越来越多，承受的压力越来越大，我们“不得已”走上了规模化之路。
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为什么律所都在规模化
事物的发展都有内因和外因。同样地，律所的规模化，是内外因共同作用下的选择，也是中国律师行业发展的必然趋势。
1. 向内：规模化带来价值
2016年，我曾代理《非诚勿扰》商标侵权案。当时案件二审法院改判江苏卫视《非诚勿扰》侵权，判决江苏卫视立即停止使用“非诚勿扰”节目名称。江苏省广播电视总台不服二审判决申请再审，恒都作为江苏卫视《非诚勿扰》的律师团成员参与了案件全过程。
这起案件一共有两个被告，一个是江苏卫视，一个是珍爱网，珍爱网请的是君合律师事务所的律师。开庭之余，我和君合的律师闲聊，问了一个问题：你们是怎么找到珍爱网客户的？
作为一个专业所，我们很自然地认为，找客户的逻辑应当是看到诉讼发生后，通过自己的数据库检索是否与客户有过交集，或者是与客户相关的人是否有过交集。比如，我们和江苏卫视的交集就在于，我在长江商学院的一位同学所做的节目，正在江苏卫视播放，因此我可以快速找到江苏卫视的负责人。
然而君合律师的回答出乎我的意料，他说：珍爱网的上市是我们做的，他们有了诉讼难道不该找我们吗？
我突然意识到，对于君合、中伦、金杜这样的律师事务所而言，他们如果想在传统业务之外再拓展新的业务，其实是非常容易的。在一个大的平台之上，有非常丰富的客户资源，而客户有各种各样的服务需求。只要找到几个好的合伙人，很快就可以把新业务做起来了。
因此，当时我们产生了一种非常强烈的危机感——自己一直坚守的地盘，很可能会被别人轻而易举地攻占。
恒都在成立的前5年，一直宣传的slogan是“专精于中国高端知识产权诉讼”，我们给自己的定位是做中国知识产权诉讼的第一大所和第一强所。然而，我们突然发现，自己的根基非常不稳。传统的规模大所要增加知识产权业务是很容易的事，到时候我们即使不能说不堪一击，也会受到严峻挑战。
在转型的压力下，我们开始考虑要不要变成一个规模所，要不要增加业务的多元化。这时我想到了老东家的一个故事。
我的老东家是一家知识产权代理公司，也是一家律师事务所，我还在那工作的时候，事务所有一个非常重要的客户——华为。然而，据说事务所内部高层有一个不成文的规定：不管华为对我们有多重要，华为所带来的收入绝对不能超过我们总收入的10%。
我当时觉得这很荒唐，客户愿意给你钱，为什么要拒绝？但是很快，2008年金融危机来了，国内国外的客户都在大幅度削减商标、专利的申请数量，包括华为、中兴等。那些以华为和中兴等为主要客户的事务所，当年业务量急剧萎缩，裁员、缩减办公面积，很难再恢复元气。
而与之形成对比，我的老东家在2008年依然实现了业务收入的逆势增长，这得益于它的客户多元化。
所有业务一定是有高峰也有低谷的，一个广泛的客户结构，能让你的抗风险能力大大提高。如果我们只有知识产权一项业务的话，我们的市场一定会越来越小。
因此，恒都的规模化其实是被别人“逼”出来的。 如果不规模化，就很有可能被别人“吃掉”。
2. 向外：客户需要一站式的服务
我从2005年开始关注到华为，华为一个非常重要的文化就是以客户为中心，这也是它最近几年做得风生水起的重要原因之一。作为一家服务机构，始终要考虑谁是你的客户、你的客户到底要什么。
我去欧洲、美国考察当地律所的时候，特别羡慕国外的律所动不动就有一两百年的历史。我曾跟他们交流，问为什么你们律所能有这么长的历史，对方回答说：我们从一开始就为几个家族企业服务，这些家族企业一直活到现在，我们律所就活到现在。
我当时特别感叹，为什么国外律所的客户忠诚度那么高，而中国律所的客户忠诚度相对低，不是国内的市场环境不好，是我们自己不够好。
到目前为止，中国还没有任何一家律师事务所，能够真正做到为客户提供“一站式”的全面服务。在我看来，所谓“一站式”服务，即客户的所有法律问题你都可以解决——不仅仅是提供咨询方案，而且能够把方案执行落地，能够最大限度地满足客户的利益。
事实上，往往我们只能满足客户的一部分要求，甚至只能在某个地域、某个行业上满足客户一部分要求，做不到真正的full service。
而在国外，有一部分律所是能做到的。我曾经和一些外国的律所讨论，问为什么要到中国来开设办事处，我以为他们会回答“中国的GDP已经全球第二了”“中国的市场很大”等等，但其实他们的回答非常简单：因为我们的客户来中国开工厂了。
我发现，这些律师事务所的发展规划，是紧紧围绕着客户来做的，客户的所有服务需求都尽力满足，如果是自己实在做不了的业务，就通过和外部机构合作的方式来把客户服务好。客户也才因此和他们建立起长期的信赖。
3. 开放的业务结构为规模化提供可行性
恒都的规模化，除了内外因驱动外，也和我们的客户结构、业务结构有密不可分的关系。
恒都不同于绝大多数律所的一点在于，我们有一个多达130多位员工的大客户中心，它的主要职责就是在全国范围内搜寻我们的目标客户。
客户一旦和我们合作，我们将尽力挖掘客户的其他法律服务需求，希望从他那获得更多的业务。比如某客户之前只找我们做知识产权业务，由于大客户中心的存在，我们有动力去问客户，是否还有公司商事、常年法律顾问等等业务需求。
客户的需求是多元的，而我们的业务结构又支持了客户需求的多元化，如果我们再实现律师的多元化，那么规模化就具有一定的可行性。
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规模化的难点与挑战
一开始做规模化的时候，我们认为这件事很容易，然而，规模化之路走了5年，我们发现，这件事看上去很美，做起来很难。
从北京走向全国，从专业所走向综合所，一路上有很多难以逾越的障碍。比如，每项业务的办理路径、客户习惯都不一样，如果用一条路径一个习惯去服务所有客户，客户将不再选择你。
另外，作为一家曾经的专业所，一旦给自己贴上过一个强“专业化”的标签后，就给外界留下了只做一类业务的强烈印象，而扭转这个印象会非常困难。
比如，最近我们要在武汉成立分所，我的一个初中同学特意拉了一个群，向武汉当地的一位律师介绍我说：这是我的好朋友，他们在北京做知识产权做得不错。我只好单独私信给他：我们现在47个专业领域、30个行业的业务都做，你说的已经是5年前的事了。
当一家精品所、专业所开始考虑转型为规模所时，会面临种种挑战。一方面表现为意愿上的不坚定，即“不想做”；另一方面则是观念的陈旧和能力的欠缺，即“做不好”。
1. “不想做”
很多律所在面临精品化和规模化的路径选择时，会表现出犹疑： 客户会更愿意选择一个精品所，还是选择规模所内的某个专业团队？
而我认为，精品所一定会长期存在，也一定会获得客户的青睐。
我们可以设想这样一个场景：一个疑难且重要的案子，客户一开始找了规模所里的一个专业团队，但处理的效果不是很理想，这时候客户一定会转向这个专业领域里最强的律师去解决问题。这时候精品所的优势就会凸显出来。
一方面，精品所可以集全所之力来服务客户，另一方面，精品所长期在相关专业领域耕耘，积累了足够的经验和资源。
因此，对于复杂疑难的业务，精品所有更多被选择的机会。但我们都知道，法律服务行业里面70%的业务都是比较简单的，只有30%的业务是疑难业务。
比如，最近有一个客户找到我们说：我们在江苏有一个案子，听说你们有南京分所，这个案子就给你们的南京分所处理吧。与之形成对比的，是我们在进行规模化之前，曾经和一家大型企业合作得非常好，但他们只会找我们处理北京的案子——仅仅因为我们在外地没有分所。
总结起来， 规模所的优势，一是在于地域上不再受限，二是在于可以很自然地挖掘客户的其他需求，正如之前所举的珍爱网客户的例子。而精品所就像一把尖刀，在重大疑难案件上彰显出力量。
2. “做不好”
当你下定决心要做规模所后，为什么还会做不好呢？我认为有以下原因：
第一，管理者没有及时转变心态。
要做规模所，需要真正放下自我，更加包容。精品所的容错率很低，因为一旦犯错就会损害品牌形象；而规模所的容错能力必须很强。
大部分规模所都是平台型的，可能面临非常多的问题，比如客户投诉。这就非常考验管理者，是否有强包容度，是否有广阔的胸怀。
第二，规模所产生效益需要时间。
仅仅开两三家分所不算真的规模化，当分所在全国各地开花的时候，才能真正带来规模红利。
目前恒都已经申领了18张分所执业许可证，开始运营的有12家。在各个分所之间，每个月都有几十笔业务在互动。我们也切实地感受到，客户的很多需求都得到了满足，以客户为中心的理念真正得到了落实。
因此，做一家规模所，前期一定要进行大量投入，建成一定规模后，规模效应才能凸显。
第三，管理能力跟不上。
如果总部缺乏强有力的管理，导致各个分所彼此独立，形成松散的“联邦”，很难将规模所整体的业务思路变化以及未来的发展追求渗透到全国各地。如何在保持总所统一管理的前提下做大规模，是一个难题。
尽管如此，在规模化的过程中，我们真正地收获到了规模的好处。比如，我们拥有了越来越多的“全方位客户”——过去我们只能为客户提供某一个领域的服务，而现在无论是商事诉讼、并购、反垄断、税务、劳动……我们都能做，客户的粘度也越来越高。
我们这才真正意识到，不是客户忠诚度不够，而是我们自己还不够好，我们并没有真正做到又有规模又有专业。
而一旦做到了又有规模又有专业，律所的替代成本将会非常高，客户不再能轻易地将你换掉。
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规模化的路径选择
长期来看，规模化一定是律所发展趋势。因为从客观上讲，规模化为专业化提供了条件。
恒都之前专做知识产权，我们可以非常骄傲地说，我们一年能做1500件知识产权案子。但对于一家万人规模律所而言，一年非常容易就能做5000件知识产权案子。
如果客户不去纠结这1500件案子是50位律师做的，那5000件案子是1000位律师做的，光从表面看，客户很可能会选择那家万人所：你看，这家所规模比你们大，案件数量比你们多，我觉得他们更专业。
尽管这种判断流于表面，但我认为这代表了客户选择律师的一种倾向，我们必须理解和正视它。
而关于规模化的路径选择，我观察到了这样一些模式：
路径一：先推动自身成为规模所，再在规模所内推动专业化。
比如盈科、大成、京师这三家律师事务所。大成是最早进行规模化的，我认为也是专业化程度最高的。而近几年盈科和京师也在不断研发法律服务产品，希望通过法律服务产品来实现专业化。 规模与专业，不可偏废其一。
路径二：先在精品所基础上进行规模扩张，再叠加不同的专业线。
比如天同，一开始只有北京总部一家，专注于高端民商事诉讼，主要做二审和再审案件。而现在天同在六大巡回法庭所在地开了六家分所，除了高端民商事诉讼，也开始做仲裁、执行、破产，相当于打通了基于争议解决的全业务链条；
比如靖霖，主做刑事业务，从杭州起步，现在也在全国十几个城市都设立了办公室；
比如旷真，此前只做长沙地区的建材行业应收账款法律服务，现在计划在全国20个城市建立分支机构，并且也开始做知识产权业务了。
目前国内已经有了一些律所联盟，未来这些联盟成员所能否整合成一家规模所，我认为不失为规模化的第三条路径，但目前看来这条路径比前两条更复杂、更漫长。
而对于恒都而言，在经过这几年的摸索后，我们最终选择了 “直投、直营、直管”的模式。
先设立分所，再在当地招募合适的合伙人，这样一步一步把分所建起来。在“直投、直营、直管”的格局下，组织的效率能够得到保证，能够真正做到上传下达，激发整个事务所的活力，有效地开展工作。恒都也从规模化的过程中，真正收获了红利，实现了业务的快速发展。
规模化一定是趋势。未来10年，中国会出现更多的万人律所。而当大家都在做规模化的时候，你的模式要更加创新，才能够卓尔不群。
