过去几年来，中国企业在海外矿业资源领域的并购业务，经历了“过山车”般的大起大落。
从2008年开始，由于金融危机爆发导致国外部分资源产品企业的资产大幅缩水，不少企业为了脱离困境，纷纷以较低的价格出售其资产。越来越多的中国企业借此机会，通过低成本的并购获取海外资源，以缓解中国的资源短缺压力。根据中国矿业联合会的数据，2011年中国企业的海外矿业投资项目为284项，比2010年增长了160%。中国矿业企业海外并购的规模也达到了改革开放30年以来的顶峰。根据清科研究中心的数据，2010-2012年间，由中国内地企业主导的金额超过10亿美元的并购案例（不含港澳台地区企业）达到了20起，其中能源及矿产企业的并购占70%。
但是好景不长。在经历了2008-2012年快速并购扩张以后，2013年开始，受大宗商品交易价格下滑、矿业行业业绩严重下挫的影响，全球矿业企业并购数量直线下降。中国矿业企业在海外投资并购的数量也跌入十年来的最低谷。
甫瀚咨询有关专家强调，更值得深思的是，过去五年中国矿业企业海外矿业投资的失败率高达80%，这其中既有矿业行业整体市场状况变化带来的风险，也有中国矿业企业在并购前和并购后管理跟不上而造成的困境。例如某大型国有矿业企业在海外收购的铜精矿，刚刚启动生产不久就由于环保问题而被迫停业整顿；某香港上市的综合型控股公司在海外投资的铁矿由于并购前对投资成本预期不足，而导致未开工已经可见未来的亏损。
甫瀚咨询专项调查发现，中国矿业企业并购前后面临的主要管理问题包括：
风险评估不全面，尽职调查不深入。因为被并购的目标企业地理位置相距遥远，信息不对称，多数矿业企业在进行海外并购时完全是“摸着石头过河”。对其他国家的政治、经济、法律、劳工、文化等外部风险和目标企业的组织架构、人员、管理方式、财务状况、信息系统等内部风险未充分识别和评估。如某大型国有矿业企业在几内亚投资的铁矿因为事前对运输状况了解不全面，导致投资以后需要新建铁路和码头泊位才能将矿石运回中国，仅这两项工程就比预期增加了100亿美元的投资成本。某大型国有冶金集团在阿根廷收购的铁矿由于含磷过高，比预期增加了成本，该集团只能接受被并购企业持续亏损。
其二，授权体系不合理，流程梳理不完善。并购完成以后，对目标企业的整合成为企业管理至关重要的环节。而位于中国的集团总部和位于海外的下属公司之间要建立清晰合理的授权体系和高效实际的业务流程，却并非易事。在设计管控架构的时候，往往容易走集团总部高度集权化和海外子公司松散自由化两个极端。即使有的企业能做到总部和海外子公司之间一定程度的授分权，也很难形成合理的授权体系。职权的分配往往是双方争执、妥协的结果。这种情况导致的后果或者是由于高度集权影响了下属子公司的积极性，使劳务纠纷恶化；或者是过度放权，不同子公司之间为了达到自身的业绩指标恶性竞争，损害了集团整体利益。
第三，供应链未整合，信息沟通不畅通。企业进行横向并购，通常是扩大同类矿产品的规模，新并购的企业和集团内部原企业的不同供应链如果不科学地整合，可能导致集团内部不同地域的企业之间各自为政，浪费资源，甚至恶性竞争，自相残杀。
矿业并购专家认为，2014年起中国矿业企业出手海外并购再次迎来一个最佳时机。为更好地规避并购风险，中国矿企必须在管理领域做好准备，包括对目标公司所面临风险以及潜在的成本具有透彻的理解、设计全面并具有前瞻性的授权体系和业务流程、在并购以后整合内部和外部供应链以实现协同效应、有效监督海外子公司的运营情况等等。做好风险防范，方能更有成效地“淘金”国际市场。