作者：梁静飞
在律师界，传统的律所管理模式积弊很多，大家历来也都一直在反思。前段时间，安徽金亚太律所的“不同凡响的公司化之路”，引发业内的极大关注，让大部分没有思考，或者思考不深的法律人眼前一亮。然而，目前业内对公司制律所持有哪些不同看法?什么是公司制律所?公司制律所应当怎么做?本文拟对此及相关问题进行粗浅的分析。
一、目前律师界对公司制律所的不同态度。
据笔者目前了解，业内有四类人群对公司制律所持有不同的看法：一是60后律所管理者，作为既得利益者，大部分不关注或不愿意走公司化道路，缺乏改革动力;二是70后律所管理者，由于受传统影响，大部分习惯了传统运营模式，未思考过是否走公司化道路;三是部分优秀的80后律所管理者，他们在积极探索，但由于缺乏经验和积累，似乎又不知道该怎么走;四是少数的青年律师，虽然不是律所管理者，但有极强的开拓、创新意识，所以也在思考这个问题，也想进入真正的公司制律所。
二、公司制律所的内涵。
(一)什么叫公司制律所?
所谓公司制律所，目前没有一个明确的概念和定义，可以简单理解为参照公司管理模式进行管理的律所。简单来说，在公司化的运营模式下，律所就类似于“公司”，合伙人就类似于“股东”，律师类似于“员工”，合伙人每年按照其出资份额分配利润，员工按照绩效进行考核等等。正因为这种管理模式可以解决很多弊端，比如年轻律师的成长、团队内的协作与分工、合伙人的利益分配、律所可持续发展等，所以备受关注，让大家跃跃欲试。
(二)如何走公司化之路?
与传统提成制律所相比，笔者认为，公司制律所在业务架构、利益分配和人才培养方面，应当有质的不同。
1、公司制律所的业务架构。
目前，在律师界我们提及最多的也是“极致的用户体验”这一理念。基于此理念，我们从宏观和微观上分别提出了“三分”、“三化”的概念，即职能分工、专业分工、行业分工和服务流程标准化、质量管理体系化、服务项目定制化。
第一、在职能分工方面，笔者认为，不能将诉讼与非诉部门明确分离，尽管这种分离可以最大限度维系律所内部团结，不因利益驱动形成部门壁垒，但是，由于诉讼和非诉本身就是互为基础、相辅相成的，因此，一名律师可以在两部门之间可以交叉办理。具体做法可以是：让一名律师在选择一个诉讼部门(专业部门)的同时，再选择一个非诉部门(行业部门)，这更有利于培养出深究专业、精通行业的“复合型”人才。而对青年律师而言，诉讼和非诉业务的交叉办理，对青年律师律师快速全面成长有利，毕竟，没做过诉讼业务的律师，既不是一个合格的律师，同样也不会成为一个优秀的非诉律师，反之亦然。另外，正所谓教授不当院长，院长不搞学术研究，在职能分工方面，单独设立运营支持中心，将人力、企宣、行政等职能剥离出来，虽然成本可能会增加，但可以很大程度上解放律师，专人干专事。
第二、在专业分工方面，可以参照各地中级人民法院法庭的设置情况，分为刑事一部、刑事二部、民事部、商事部等部门。如此，则在办理案件过程中，与法院的契合度更高。
第三、在行业分工方面，按照行业划分为房产基建科、建筑装饰科等十八个科。这是比“专业分工”更高层次的“行业分工”。律师在精专每个专业的同时，更进一步的是对特定行业的研究。如此，方能从法律专业和行业背景多个方面，为客户提供抓住痛点的法律服务，以期为不同行业的客户提供更加精准的专业法律服务。
如果说“三分”是对律所架构的划分，那么“三化”就是对法律服务本身的全面要求了。
首先，服务流程标准化。对非诉讼类、诉讼类法律服务制定统一的质量标准、规范的操作流程，标准化地为顾客提供法律服务。旨在更好的维护当事人利益，不仅最大程度保证提供高质量的服务，更体现法律职业者对法律价值的更高追求。
其次，质量管理体系化。通过固定服务流程与服务标准的方式，保证法律服务过程规范和服务质量稳定，对律师提供的非诉法律服务、诉讼案件过程进行监督和管理;事后对所有案件进行检查、评价，与绩效、律师等级晋升相结合。
再次，服务项目定制化。没有细分法律服务项目虽是当前律师业的常态，俨道却看重不同人群和企业对法律服务需求的多样性而精细拆分法律服务项目，定向提供个性专属服务，做到精准的供需对接，绝不浪费客户的每一分时间和金钱。
2、公司制律所的收益分配模式。
合伙人如何分配收益?这是公司制律所最关心的问题，毕竟，传统律所的改制之所以困难重重，正式因为律所公司化被普遍认为会损害合伙人的既得利益。所谓收益分配方式，即如何分钱。古人云，不患寡而患不均，“均”在此处可用“公”字替换，真正兼顾员工、律师、合伙人，做到公平公正公开，才可消除“内患”利于团结。
前文已经提及，在公司化的运营模式下，律所就类似于“公司”，合伙人就类似于“股东”。合伙人按照其出资份额分配利润，但此份额是依据其工作积分在律所全部积分中所占比重，每两年调整一次。工作量越大，份额就越大。
合伙人首先是律师，然后才是合伙人。因此，律师的收入才是第一位。律师收入由工作成果的数量、质量和单价同时决定。律师的每项工作都根据其所需投入的精力定有积分，根据积分计算工作量;通过职业素养、通用能力、业务评判、管理能力四个方面综合评价工作质量，以确定绩效系数;工作单价则由律师所处的职级决定。具体公式为，律师收入=量*质*价。除了常规利润分配外，公司制律所应当由特别奖励，特别奖励的对象不仅限于合伙人，对于表现特别突出、贡献特别大的诉讼部门或行业科或律师、非律师成员，应当首先进行特别奖励。
3、公司制律所的人才培养。
律所的另一核心问题在于人才的培养与团队建构。如何培养出优秀的员工?如何保持团队的阶梯化架构?如何留住人才?
首先，律师助理公共化。律师助理只有部门与科别的划分，在不同的工作任务中，会由不同的律师指导。律师助理若隶属于某个合伙人或某个律师，人数达到一定规模后，则成了“所中所”，甚至会造成“一言堂”局面，极不利于律所团结和发展。青年律师“流动式”为律所工作，在全面广泛接触各类法律业务中，可以“开眼界”，复习并试用“理论”，也可以领略、学习不同律师的风格和能力。
其次，完善稳定的晋升机制。公司制律所应当坚持“合伙人永远开放”的心态，接纳和培养优秀的年轻人。从协办律师到合伙人律师，可以分为七个层级、十九个级别。针对青年律师的晋升机制不应当考虑个人创收，但可以从“职业素养、通用能力、业务评判、管理能力(承担管理职责才考察)”四个方面，每个季度都会对员工进行一次考核，每年根据四个季度的考核结果决定是否晋级。为了对员工的努力表示认可，50%的员工晋一级;为了激发员工的潜力，特别优秀的10%的员工晋两级;为了令员工时刻保持危机意识，另有30%的员工保持不变，表现不佳的10%的员工降一级。部分特别优秀的员工，最短可以在3至5年成为合伙人，但大部分的员工，需要十年以上的时间才可能成为合伙人。
最后，律所基金。目前大部分律所，都有培训基金、执业风险基金和事业发展基金。无论是对于律师培养，还是保障律师执业，这些都体现了律所的极大支持。为贯彻以人为本的原则，可以增加一项养老保险。凡是在律所退休且工作满15周年的员工，每个月都能领取一份独立于社保之外的养老金。公司制律所每年可以从律所的营业额中抽取一定的比例保障贯彻实施。这既可以在很大程度上既解决律师执业发展的后顾之忧，也大大增强了团队的凝聚力。
三、关于公司制律所的一点感悟。
从律所管理者角度出发，如何让律师行业更加专业化、团队化?如何让律所运营制度更加有利于年轻律师的成长?如何让律师成为推动国家法治进程的主导力量?笔者认为，律所走公司化之路可以从根本上解决上述问题。换言之，律所走公司化之路，就是为了实现律所可持续发展，为当事人提供高效优质的法律服务。站在行业和国家层面讲，此种服务更有利于促进行业乃至中国法治发展;站在法律人个体角度讲，此种付出，定会有收获，有金钱的，也有精神追求层面的。但是，即便走公司化之路是个大趋势，适合自己的才是最好的。比如，现有的百人以上的律所，合伙人队伍中对公司制改革拥有太多不同的声音，那就不适合走公司化之路，也无法完成公司制改革。
从青年律师角度出发，青年律师选择律所一般会侧重两个方面：一是律所平台是否有利于自身发展，能否尽快成一名专业律师;二是是否有晋升的空间及其期待可能性。前者除了平台，还可以自学;后者则是律所机制范畴，具有可操作性的、公开透明的、适合青年律师晋升的机制，毫无疑问可以留住人心，增强团队凝聚力。因此，换个角度来说，关于公司制律所的构建，与其说是在探讨律所管理，不如说是在构建青年律师成长的外部机制。
